Mentoring: Junge Führungskräfte entwickeln
Mit externen Mentoren die Chefs von morgen formen
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Junge Führungskräfte stehen oft vor Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine Erfahrung haben. Entsprechend unsicher sind sie. Deshalb stellen Unternehmen ihnen häufig Mentoren, also erfahrene Kollegen, als Ratgeber und Unterstützer zur Seite. Ein Teamleiter soll erstmals mit Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche führen, ein Abteilungsleiter erstmals ein Team neu strukturieren. Immer wieder stehen Führungskräfte vor Aufgaben, die sie noch nie gelöst haben. Entsprechend groß sollte ihre Bereitschaft zu lernen sein sowie Neuland uz betreten.Führungskräfte reifenSolche Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allmählich. Deshalb gibt es heute in vielen größeren Unternehmen Förderkreise für den Führungsnachwuchs. Doch diese Förderkreise haben Grenzen – denn in ihnen werden die Teilnehmer meist für künftige Aufgaben qualifiziert. Zu „echten“ Führungs-Kräften reifen die Nachwuchskräfte meist erst, wenn sie sich im Alltag mit „echten“ Führungsaufgaben herumschlagen. Dann treten auch ihre Stärken und Schwächen deutlich zutage.
Deshalb integrieren viele Unternehmen in ihre Förderprogramme Maßnahmen, die die Führungsnachwuchskräfte beim Lernen im Arbeitsalltag unterstützen – zum Beispiel Führungskonferenzen. Bei ihnen treffen sich mehrere Führungskräfte regelmäßig, um im Kollegenkreis für Führungsprobleme, vor denen sie aktuell stehen, Lösungen zu entwerfen. Der Vorteil solcher Konferenzen ist: Weil die Teilnehmer meist auf derselben Hierarchiestufe angesiedelt sind, kämpfen sie mit ähnlichen Problemen. Außerdem reden sie, wenn kein Vorgesetzter anwesend ist, offener miteinander.
Problemlösung
Doch diese Offenheit hat Grenzen – speziell dann, wenn die Probleme ihre Wurzeln (auch) in der Persönlichkeit der Führungskraft haben. Zum Beispiel darin, dass sie sich vor jeder Entscheidung doppelt und dreifach absichert. Oder darin, dass sie sich scheut, einem Mitarbeiter auch mal klar sagen: „Ich erwarte von Ihnen mehr Leistung.“ Solche Verhaltensmuster werden in Führungskonferenzen selten thematisiert.
Deshalb bieten viele Unternehmen ihren Führungskräften auch die Chance, sich mit (externen) Coachs zu treffen, um mit ihnen ihr Verhalten zu reflektieren. Solche Coachinggespräche sind sinnvoll. Doch in ihnen wird der Fokus oft einseitig auf die Person der Führungskraft gelegt. Eine Führungskraft ist im System Unternehmen jedoch stets in ein enges Geflecht gewachsener Strukturen und Beziehungen eingebunden. Sie hat zudem konkrete Aufgaben und muss gewisse Ziele erreichen. Losgelöst von diesen Faktoren kann man das Verhalten einer Führungskraft selten adäquat beurteilen.
Wegbegleiter
Das übersehen manche Coachs. Sie psychologisieren oft Fragen, deren Wurzeln eher fachlicher oder struktureller Natur sind. Zum Beispiel Fragen wie:
• Kann ich meinen Mitarbeitern noch mehr Veränderungen zumuten? Oder:
• Sollten wir die bewährten Problemlösungen optimieren oder neue Wege beschreiten?
Einer jungen Führungskraft, die vor einer solchen Entscheidung steht, hilft es wenig, wenn ein Coach mit ihr ermittelt: Sind Sie ein eher zögerlicher Typ? Zumindest dann nicht, wenn ihre „Entscheidungsschwäche“ vor allem in ihrer noch geringen Erfahrung begründet ist.
Deshalb sollte der Unterstützer in einer solchen Entscheidungssituation unter anderem wissen, welchen (firmeninternen) Zwängen eine Führungskraft unterliegt. Das heißt, er sollte selbst Führungskraft (gewesen) sein. Denn nur dann wird er in der Regel als Rat- und Impulsgeber, sprich Mentor, akzeptiert.
Ein Mentor sollte jedoch nie der disziplinarische Vorgesetzte seines Mentees, also „Zöglings“, sein. Denn junge Führungskräfte können oft nicht einschätzen, ob ihre Unsicherheiten in ihrer Person oder in der Situation begründet sind. Deshalb scheuen sie sich, ihren Vorgesetzten ihre Probleme zu offenbaren. Denn diese entscheiden auch über ihr Ein- und Fortkommen.
Guter Mentor
Darum arbeiten die Mentoren meist in anderen Unternehmensbereichen als ihre Mentees. Oft übertragen Unternehmen die Mentorenfunktion jedoch auch externen Beratern, die selbst einmal Führungskraft waren. Der Rückgriff auf Externe ist zuweilen sinnvoll, denn nicht jede erfahrene Führungskraft ist als Mentor geeignet. Ein Mentor sollte sich zudem zurücknehmen können. Er soll bei der jungen Führungskraft Lernprozesse initiieren und begleiten, damit aus ihr eine reife Führungspersönlichkeit wird. (Hans-Peter Machwürth)